OSI 作为工作场所的演变
我们在 OSI 的 重大增长年 的一部分是在后端。其中一部分是思考我们的组织 作为工作场所，以及在这里工作的感觉。我们希望成为一个 积极和健康 的工作场所。一个人们可以成功而不会精疲力尽的地方，尤其因为我们希望未来几年可能会看到我们从一名全职人员过渡到两名甚至三名全职员工。
OSI 董事会一直在减少对日常活动的参与，并变得更像一个愿景委员会。非营利组织需要能够快速响应新的机会，并偶尔扑灭突发事件，如果小任务总是必须上报给志愿者董事会，而他们都有许多其他责任，那么这种方式就无法很好地运作。因此，在过去一年中，我们一直在为高效的员工驱动型组织奠定基础，该组织有权在日常工作中做任何需要做的事情。董事会的工作是合作制定愿景，充当员工的资源以及更广泛社区的大使。
我们朝着这个方向迈出的第一个也是最基础的一步是制定员工政策。我们之前一直在实行一种“按需索取”的 休假政策。这 对于合适的单身员工来说可能还可以，但一旦您有多名员工，就会崩溃。“您需要的”与“同事 需要的”不匹配，并且在没有明确期望的情况下， 许多 拥有此类政策的工作场所都会陷入“你最好 *真的* 需要它，否则你最好在这里”的境地。这不是健康、可持续工作场所的标志。因此，我们实行了四周的 PTO（带薪休假）、十四个节假日以及“补休”的概念，即当您在周末工作一整天或半天时，您可以在接下来的一周左右休一些时间， 以进行补偿（因此得名。）我们还在编写员工手册，并为员工编写其他内部文档。
OSI 的规模仍然有点小，无法建立医疗保健计划——只有一名全职员工——但我们将为 我们的新任执行董事 提供慷慨的津贴，让他们自己购买医疗保险。当我们准备雇用第二和第三名全职人员时，我们计划能够提供医疗保健计划而不是津贴。（假设美国届时尚未转向单一支付人制度……）
我们还决定为我们的新任执行董事提供有竞争力的薪酬（起薪为 15 万美元/年），并告诉人们我们提供的薪酬。当潜在雇主询问“薪资要求”或在流程结束前对薪资范围保密时，这对申请人不公平。这些策略最终会剥削来自弱势群体的人，他们可能从未真正获得与其价值相符的报酬。OSI 相信计算机用户的透明度，我们已决定以同样的尊重对待社区中对与我们合作感兴趣的人。